欧美精品黑人粗大破除,国产最爽的av片在线观看,国产成人精品日本亚洲成熟

轉(zhuǎn)發(fā)：學(xué)習(xí)濰柴精神｜譚旭光的關(guān)鍵一招，讓濰柴不斷突圍

發(fā)布時(shí)間：2019-01-25

集團(tuán)新聞

改革開放是決定當(dāng)代中國命運(yùn)的“關(guān)鍵一招”。于國家民族而言如此，于企業(yè)而言亦是如此。
從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的地方國企，到中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，再到一家在全球具有較強(qiáng)影響力的汽車及裝備制造集團(tuán)，“濰柴奇跡”創(chuàng)造的背后，離不開濰柴人敢改敢闖的強(qiáng)大基因。
可以說，改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關(guān)鍵之舉。翻開濰柴的發(fā)展史，我們看到，每當(dāng)濰柴遇到機(jī)制障礙、瓶頸制約、發(fā)展困局時(shí)，譚旭光總是帶領(lǐng)濰柴人，運(yùn)用改革思維，創(chuàng)新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動(dòng)出擊，徹底改變了這個(gè)傳統(tǒng)國企的發(fā)展命運(yùn)。
在發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代、全面深化改革進(jìn)入新階段的大背景下，濰柴敢為人先、一往無前的改革精神值得全市企業(yè)和其他行業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念”與“不換思想就換人”
制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。
看濰柴今日的輝煌，很難想象它20年前曾一度瀕臨破產(chǎn)。1998年，我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌已進(jìn)入深水區(qū)，大批國企因無法適應(yīng)，陷入虧損，中國國企改革的大幕拉開。濰柴也裹挾在其中：一萬多名職工6個(gè)月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬元，內(nèi)外債3億多元，管理混亂，人心渙散……
怎樣才能“活”下去？生死存亡的危急關(guān)頭，年僅37歲的譚旭光臨危受命后發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！只有改才有出路。”
如何改？“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念。”譚旭光有自己的分析，如果干部的觀念陳舊，就無法領(lǐng)導(dǎo)出一個(gè)先進(jìn)企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒有希望；企業(yè)沒有一個(gè)競爭環(huán)境，就無法調(diào)動(dòng)每一個(gè)職工的積極性，就會(huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
于是，濰柴的改革，以一場思想觀念的革新為開場白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅(jiān)決不做。　
短短的72字，像一個(gè)宣言，拉開了濰柴改革爬坡的序幕。
“約法三章”因?yàn)楦吨T實(shí)際行動(dòng)而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執(zhí)行者，他撲下身子為員工做的第一件實(shí)事，就是償還拖欠員工6個(gè)月的工資。與現(xiàn)在銀行圍著濰柴轉(zhuǎn)的境況不同，當(dāng)時(shí)銀行對(duì)濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門口等了行長一整天，費(fèi)盡口舌終于貸了1000萬元給員工發(fā)工資。在后來的改革中，全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個(gè)人說情，更沒有一個(gè)人做手腳。
  領(lǐng)導(dǎo)班子用實(shí)際行動(dòng)踐行了“約法三章”，為職工做出表率，因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”，重振了領(lǐng)導(dǎo)干部的士氣和職工的信心，成為后來濰柴的立企之本，始終約束、激勵(lì)、凝聚著每一個(gè)管理者。
  改革，只有觸動(dòng)深層次問題和矛盾，才能真正實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后，譚旭光很快瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊：人浮于事，管理混亂，1個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此，濰柴啟動(dòng)定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項(xiàng)制度”改革。
  在這場“硬碰硬”的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。人員、機(jī)構(gòu)的裁減，不只是身軀的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場的基因”深入了人心，改變了職工的觀念和思維模式。
  改革，是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，每一步都充滿著矛盾和艱辛。當(dāng)時(shí)的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時(shí)任廠長徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對(duì)人身威脅，是在“扛著鍘刀搞改革”。
  改革再難也要改！“必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人，這一點(diǎn)堅(jiān)定不移。”于是，抓產(chǎn)品質(zhì)量、抓售后服務(wù)，治浪費(fèi)腐敗、治辦事拖沓，一廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)5分鐘內(nèi)被“決定”罷免，一滋事干部當(dāng)天被開除，一年時(shí)間，上百人因產(chǎn)品質(zhì)量問題下課……
  雞蛋從外打破是食物，從內(nèi)打破則是新生命的開始。經(jīng)過“約法三章”“三定”改革、“三項(xiàng)制度”改革后的濰柴脫胎換骨，1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。濰柴“活”過來了！
  “迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，這是國企改革獲得成功的關(guān)鍵。”譚旭光直言不諱地表示：也沒什么太多新鮮的東西，只是我們敢于走革新之路，敢于一切從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，敢于把每件事情都認(rèn)認(rèn)真真的做到位，所以也就成功了。
  只有闖才有新路——“不是我膽大，這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問題。當(dāng)一個(gè)人什么雜念都沒有的時(shí)候，就會(huì)把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無所畏懼，就一定能干出很精彩的結(jié)果來。”
  只有接軌市場，企業(yè)才能長存。譚旭光作為改革的拓荒者，二十年前就率先帶領(lǐng)濰柴完成了國企市場化改革，成為國企改革的先行者和成功典范之一。
“企業(yè)想要做大做強(qiáng)，通過單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場也會(huì)有欠缺。”在濰柴脫困后，譚旭光并沒有抱殘守缺，敏銳地意識(shí)到進(jìn)行體制改革、構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。
  體制改革怎么改？“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會(huì)資金，打破單一國有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開了產(chǎn)權(quán)改革的序幕。
  2002年，濰柴創(chuàng)造性地實(shí)施了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革，即將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運(yùn)作在香港上市；占三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在原有集團(tuán)，形成國內(nèi)最具競爭力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地；其余三分之一非主營業(yè)務(wù)全部推向市場。
  這一改革，在今天看來依然超前。聚焦主業(yè)，剝離輔業(yè)，輕裝上陣，濰柴大步邁向市場。2002年行業(yè)內(nèi)率先通過混改成立濰柴動(dòng)力，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，推行核心人員持股，并于2004年在香港上市，成為我國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)首家在港上市公司，一步打通國際化道路，并為濰柴走進(jìn)資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓濰柴進(jìn)入了“起飛”軌道。
  借助資本和市場的力量，濰柴迅速開展產(chǎn)業(yè)投資，完善產(chǎn)業(yè)鏈，加快實(shí)施了一系列戰(zhàn)略擴(kuò)張舉措。其中對(duì)濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠(yuǎn)的就是重組湘火炬。2005年，濰柴10.2338億元并購湘火炬，整合了中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬，由H股回歸A股，開創(chuàng)了資本市場上的“濰柴模式”，被譽(yù)為中國資本市場全流通背景下最具創(chuàng)新價(jià)值的第一并購案例。通過實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營“雙輪驅(qū)動(dòng)”，濰柴從一家單一的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)發(fā)展為擁有多條整車整機(jī)黃金產(chǎn)業(yè)鏈、在國內(nèi)外有重要影響力的汽車及裝備制造集團(tuán)；通過跨國并購博杜安、法拉帝、凱傲集團(tuán)及林德液壓的“歐洲三部曲”，以及美國德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”，企業(yè)國際化發(fā)展邁入新征程。
  濰柴的改革是層次分明、思路清晰的，不是為了改革而改革，而是先圍繞生存再實(shí)現(xiàn)發(fā)展的改革模式。內(nèi)部管理改革解決了濰柴“活”下去的問題后，濰柴通過產(chǎn)權(quán)改革讓步履蹣跚、負(fù)擔(dān)沉重的老國企完成了向現(xiàn)代化企業(yè)的蛻變。回首20年前的這場改革，仍然讓人感慨不已。
  當(dāng)時(shí)的濰柴，體制落后，背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān)，捆綁著10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠。有人戲稱“除了火葬場沒有，其余全都有”。職工在這個(gè)獨(dú)立的“小社會(huì)”里窩了幾十年，剝離輔業(yè)，堪比割肉切膚！改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見一斑。
  唯有經(jīng)歷陣痛，方能破繭成蝶。到2004年，分離改制的10多家工廠全部盈利。時(shí)任副廠長的劉祥伍，帶著零部件廠800多職工成立盛瑞傳動(dòng)，成功研制出國內(nèi)首款8擋自動(dòng)變速器，獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，盛瑞也在新三板上市。
  “20年過來，假設(shè)沒有那次剝離，我們就沒有今天。”回顧那次改革，譚旭光深有感觸。2016年，譚旭光應(yīng)邀到山東某國企介紹經(jīng)驗(yàn)，講起這段故事，該企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。
  為什么別人不敢改，偏偏譚旭光敢？譚旭光這樣回應(yīng)：“不是我膽大，這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問題。有的人不愿意去觸碰這個(gè)矛盾，我為什么要碰呢？就是要對(duì)濰柴負(fù)責(zé)，對(duì)濰柴所有職工負(fù)責(zé)。當(dāng)一個(gè)人什么雜念都沒有的時(shí)候，就會(huì)把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無所畏懼，就一定能干出很精彩的結(jié)果來。”
  改革只有進(jìn)行時(shí)沒有完成時(shí)——“每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機(jī)制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅(jiān)持不懈打造核心競爭力上。”
  良好的公司治理是基業(yè)長青的基本保證。2004年實(shí)現(xiàn)香港上市后，濰柴面對(duì)的環(huán)境變成了世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。此時(shí)的濰柴，把管理變革的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念、實(shí)行精益管理上來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的二次變革，走上了內(nèi)涵式發(fā)展的道路。
  20年來，濰柴從未停止對(duì)公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。濰柴動(dòng)力涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的跨地域、多文化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化和多元化，為經(jīng)營發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。在這一平臺(tái)上，濰柴的董事會(huì)建設(shè)日臻完善。
  集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家航母級(jí)公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響？經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心,高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營”的原則下，全面放開子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會(huì)資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營能力。
  略懂管理的人都知道，企業(yè)越小越好管，反之，規(guī)模越大、部門越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級(jí)”的大型企業(yè)里，如何管得到一個(gè)部門、一個(gè)人，管得住一臺(tái)機(jī)器、一個(gè)釘子？濰柴探索搭建了跨部門溝通協(xié)作的工作平臺(tái)，以此破解“大企業(yè)病”。
  如何將獨(dú)立的個(gè)體黏合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問題。濰柴在企業(yè)內(nèi)部建立起適應(yīng)市場要求的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，每年對(duì)干部隊(duì)伍中前25%的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)后10%的人員進(jìn)行降級(jí)淘汰，徹底根除了“領(lǐng)導(dǎo)能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低”的國企“通病”。嚴(yán)格考評(píng)之下，一位總裁助理有過降職一年的經(jīng)歷，集團(tuán)黨委書記有過被扣發(fā)半年工資的“待遇”。同時(shí)，以業(yè)績、能力、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，濰柴建立研發(fā)技術(shù)、管理專家、工人技師等多個(gè)上升通道，為員工搭建起成長平臺(tái)，為奮斗者創(chuàng)造了良好的成長空間。
  罰起來“從不手軟”，讓人“肉疼”；獎(jiǎng)起來也是“絕不吝嗇”，讓人“眼紅”。嚴(yán)格的管理機(jī)制，激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，為濰柴持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
  全面推行WOS濰柴運(yùn)營模式，以統(tǒng)一的管理秩序和管理語言，解決全球化經(jīng)營問題；從組織創(chuàng)新到創(chuàng)新生態(tài)圈構(gòu)建，用5年的時(shí)間搭建起國內(nèi)行業(yè)最具競爭力的創(chuàng)新機(jī)制；2017年，在新興業(yè)務(wù)試水股權(quán)制改革，激活核心骨干創(chuàng)業(yè)激情……
  一路走，一路改；改得堅(jiān)決，走得更快。改革，貫穿了濰柴20年的發(fā)展，也保障了濰柴20年的發(fā)展。對(duì)此，譚旭光表示：“國企改革只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)。每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機(jī)制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅(jiān)持不懈打造核心競爭力上。”

編輯：何欣澤
濰坊高新區(qū)發(fā)布綜合整理

上一篇：集團(tuán)公司董事長于光富同志獲高新區(qū)突出貢獻(xiàn)企業(yè)家表彰

下一篇：濰坊特鋼集團(tuán)有限公司舉行2018年表彰大會(huì)

专干老肥熟女视频网站丨亚洲精品无码久久久久yw丨邻居少妇张开腿让我爽了一夜丨国产边摸边吃奶叫床视频丨久久亚洲色www成爱色

轉(zhuǎn)發(fā)：學(xué)習(xí)濰柴精神｜譚旭光的關(guān)鍵一招，讓濰柴不斷突圍